Par Steve Chrétien, Fondateur de Pills., cabinet de conseil en Legal Operations à destination de celles et ceux qui font, délivrent ou outillent le droit. 

Les 29 et 30 septembre 2026, Future Lawyer Europe a rassemblé à Francfort cabinets d’avocats et directions juridiques, à l’initiative de Cosmonauts, de l’ILTA et du CLOC, avec une journée dédiée à chaque public. Le thème principal de l’intervention de Hannah Becher (Legora) résume parfaitement ces deux journées : « Encoding judgement: why the advantage moved from the model to the method ». Lorsque tous ont accès aux mêmes modèles, c’est celui qui sait articuler sa méthode de travail qui se différencie.

Cabinets : les clients imposent les objectifs

Les cabinets d’avocats progressent plus rapidement que les directions juridiques. Ils sont contraints par le marché à répondre à une exigence : leurs clients ne souhaitent plus rémunérer des tâches que l’intelligence artificielle peut effectuer. Hengeler Mueller a illustré cette dynamique. Pierre Zickert et K-Ming Lee (Harvey) ont expliqué comment Harvey, lancé fin 2024, a été adopté par l’ensemble du cabinet en l’espace de six semaines, avec un taux d’adhésion de 97 % et environ 4 000 requêtes traitées quotidiennement. Cet été, quatre bureaux ont été transformés en camps d’entraînement à l’intelligence artificielle, avec une approche ludique. L’équipe de legal tech a joué un rôle de mentor, et l’envie d’apprendre a favorisé cette adoption.

Christiane Müller-Haye (Clifford Chance) a ouvert la discussion en soulevant un défi : une profession formée à l’analyse des risques doit s’initier à l’expérimentation. La table ronde qui a suivi, avec Legora, Loyens & Loeff et Dentons, a confirmé cette idée. De nombreux projets pilotes ne dépassent jamais la phase de test en raison de la peur, du scepticisme et d’un manque d’objectifs clairs.

La table ronde intitulée « Tech as a service » (GvW Graf von Westphalen, Schoenherr, Norton Rose Fulbright, gunnercooke) a mis en lumière cette réalité. Un outil accessible à tous les cabinets ne crée pas de distinction. C’est la manière dont chaque cabinet l’utilise qui fait la différence.

Directions juridiques : évaluer avant d’investir

Dans les directions juridiques, la pression découle d’une décision interne. Un outil est souvent imposé sans que son utilisation soit clairement définie ni qu’un temps soit alloué à l’apprentissage. La table ronde sur la gestion par la donnée, avec des représentants d’Uber, Mercedes-Benz, Dassault Systèmes et Schaeffler, a rappelé qu’une direction juridique qui ne mesure pas son activité ne peut ni la défendre ni la réorganiser. La création d’un tableau de bord doit suivre la décision sur ce qui doit être mesuré. La veille, Henrik Volkmann (Libra) et Robert Bauer (Taylor Wessing) avaient souligné le même point en ce qui concerne le retour sur investissement : sans une base de référence, les gains demeurent des estimations.

L’atelier animé par Quentin Peltier, intitulé « The system nobody budgeted for », a mis en pratique cette approche. Chaque équipe a été invitée à identifier ses frustrations quotidiennes et à en retracer l’origine. Beaucoup ont réalisé que leurs solutions, qu’il s’agisse d’un nouvel outil ou d’un recrutement, ne s’attaquaient pas au bon problème. La conclusion a été claire : il est essentiel d’identifier la véritable cause avant de dépenser dans des logiciels ou des effectifs, car c’est là que doit être orienté le budget.

Deux interventions ont abordé la question de l’autonomie des équipes. Philipp Thönnes (E.ON) a affirmé qu’une équipe qui nécessite un support central pour chaque ajustement n’adopte rien de manière durable. La table ronde sur la psychologie du changement (Harvey, Huawei, GetYourGuide, McDonald’s, Adecco) a ajouté que la résistance des juristes est souvent justifiée : ils cherchent à protéger leur responsabilité. Le changement doit passer par une approche entre pairs et par des projets pilotes sur des cas concrets.

Le jugement des jeunes juristes

Le point le plus préoccupant des deux journées a émergé lors de la table ronde sur l’identité professionnelle de l’avocat (Lexroom, Greenberg Traurig, Hengeler Mueller, Sorainen, Eversheds Sutherland). Si les tâches sur lesquelles les jeunes avocats s’exercent sont automatisées, comment pourront-ils développer leur jugement ? Plusieurs intervenants ont abordé cette question sous un angle différent. Martina Domenicali (Lexroom) a plaidé pour une intelligence artificielle conçue pour collaborer plutôt que pour remplacer, soulevant alors la question de la responsabilité des réponses. Benjamin Kraudinger (Dorda, université de Krems) a évoqué la transition d’un outil réactif à un outil proactif, avec les interrogations de contrôle que cela engendre. Raphael Kaufmann (forme.legal) a proposé un référentiel de compétences en matière d’IA pour les professionnels du droit, précisant ce que chaque juriste doit maîtriser avant d’être formé.

Concernant les nouveaux métiers, Nils Feuerhelm (Noxtua) a posé une question délicate : les rôles tels que legal engineer, avocat IA ou legal ops manager sont-ils de véritables professions ou simplement de nouvelles appellations ? La réponse dépendra des tâches réelles effectuées par ces individus. Le lendemain, la table ronde du CLOC sur le legal engineer a prolongé la réflexion en soulignant que ces profils n’ont de valeur que si leur organisation leur accorde un rôle significatif.

L’origine du problème

Tout au long de ces deux journées, les sessions les plus pertinentes ont davantage abordé les méthodes, l’organisation et les personnes que les outils eux-mêmes. Christian Stölzle (Pinsent Masons) a décrit la pression triple qui pèse sur la fonction juridique : l’intelligence artificielle, la réglementation et les coûts. Ces facteurs se manifestent simultanément. Les traiter isolément reviendrait à empiler les projets.

Pour un cabinet d’avocats ou une direction juridique, la question fondamentale à se poser avant tout investissement est donc et toujours : d’où provient réellement le problème ?

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